Customer Experience sieht den Menschen nicht mehr – weil sie nie dafür gebaut wurde

Die Messung von Customer Experience wird häufig als neutrale Tätigkeit dargestellt. Metriken gelten als Beschreibungen der Realität, wie sie ist: Kundenzufriedenheit, Serviceeffektivität oder die Qualität von Interaktionen. Diese Annahme ist jedoch irreführend. Metriken beschreiben Realität nicht nur – sie formen aktiv, was wir überhaupt als Erfahrung wahrnehmen.

Dies ist keine methodische Feinheit, sondern eine epistemologische Frage. Jeder Messakt beinhaltet eine Entscheidung darüber, was als relevant gilt und was ausgeschlossen wird. In der Customer-Experience-Forschung wurden diese Entscheidungen in einem Umfeld getroffen, in dem menschliches Verhalten als relativ stabil, kontextuell begrenzt und zeitlich klar abgegrenzt angenommen wurde. Auch wenn diese Annahmen längst nicht mehr zutreffen, wird weiterhin gemessen, als hätte sich nichts verändert. Informationen akkumulieren – Verständnis jedoch verdünnt sich.

Die implizite Verzerrung der linearen User Journey

Die meisten Customer-Experience-Frameworks beruhen weiterhin auf einer linearen User Journey. Der Nutzer betritt ein System, durchläuft Phasen und verlässt es wieder. Erfahrung wird als Abfolge von Ereignissen verstanden, die Schritt für Schritt optimiert werden können.

Dieses Modell ist nicht nur ungenau, sondern konzeptionell falsch. Die digitale Realität ist nicht sequenziell, sondern simultan. Menschen bewegen sich nicht kontrolliert von einem Kontext zum nächsten, sondern sind permanent überlagernden Reizen, Unterbrechungen und konkurrierenden Signalen ausgesetzt. Ein Service ist kein geschlossenes System, sondern lediglich ein Signal unter vielen.

Wenn eine User Journey retrospektiv kartiert wird, beschreibt sie nicht die gelebte Erfahrung, sondern eine rationale Erklärung dessen, was vermeintlich geschehen ist. Sie ist eine Erzählung, keine Beobachtung. Die User Journey ist eine historische Fiktion, mit der wir Chaos im Nachhinein möglichst wohlgeordnet erklären. Diese Unterscheidung bleibt oft unbemerkt, weil die Erzählung übersichtlich und kontrollierbar erscheint. Die Realität ist es nicht.

Statischer Vergleich in einer dynamischen Realität

Customer-Experience-Messung basiert nahezu immer auf generalisierten Referenzpunkten. Ergebnisse werden relativ zu Durchschnittswerten, Benchmarks und angenommenem Normalverhalten interpretiert. Dieser Ansatz setzt voraus, dass der Nutzer über die Zeit hinweg ein relativ stabiler Akteur ist.

In Wirklichkeit operiert jeder Mensch in einem sich ständig verändernden Zustand. Kognitive Belastung, physiologischer Zustand, Stress, Zeitdruck und Umweltbedingungen beeinflussen Entscheidungen von Moment zu Moment. In diesem Sinne existiert kein einzelner stabiler Ausgangspunkt, sondern mehrere situative Referenzen.

Statische Metriken können diese Variabilität nicht erfassen. Sie glätten die dynamische Realität zu Durchschnittswerten, die keiner gelebten Erfahrung entsprechen. Es entsteht ein Paradox: Je mehr Daten erhoben werden, desto weiter verschwindet das Individuum aus der Analyse. Der Mensch wird zum Rauschen in seiner eigenen Erfahrung.

In diesem Kontext gleicht der statische Vergleich dem Versuch, die Geschwindigkeit eines Segelbootes zu messen, ohne die Windrichtung zu berücksichtigen. Die Messung liefert eine Zahl, trennt das Ergebnis jedoch von den Kräften, die die Bewegung tatsächlich bestimmen. In der Customer Experience sind diese Kräfte kognitive Belastung, Kontextvariation und situative Spannung – nicht die internen Phasen eines Systems.

Dies ist kein Missbrauch von Metriken, sondern ihre unvermeidliche Konsequenz. Statische Metriken sind für statische Realitäten konzipiert. Werden sie auf dynamisches menschliches Verhalten angewandt, verschieben sie den Fokus vom Menschen hin zum System. Die Verantwortung liegt nicht bei einzelnen Designern oder Forschern, sondern bei einer Struktur, die uns dazu zwingt, Kunden nach Bewertungen zu fragen, statt die kognitive Spannung und den Rhythmus zu beobachten, mit dem sie sich innerhalb eines Systems bewegen.

Die grundlegende Begrenzung von Befragungen

Befragungen spielen eine zentrale Rolle in der Customer-Experience-Forschung. Man geht davon aus, dass sie einen direkten Zugang zur menschlichen Erfahrung bieten. Diese Annahme übersieht eine entscheidende Tatsache: Befragungen messen nicht Erfahrung, sondern die Erinnerung an Erfahrung.

Erinnerung ist keine passive Aufzeichnung, sondern ein aktiver, rekonstruierender Prozess. Das bedeutet, dass Erfahrung nicht so gespeichert wird, wie sie erlebt wurde, sondern im Moment des Erinnerns neu konstruiert wird. Erfahrung kehrt nicht so zurück, wie sie gelebt wurde, sondern so, wie sie im Nachhinein sinnvoll organisiert werden kann.

Erinnern ist Interpretation. Es wird beeinflusst von Ergebnissen, nachfolgenden Ereignissen, dem aktuellen emotionalen Zustand und dem Rahmen, in dem die Erinnerung abgefragt wird. In der Praxis fragen wir Kunden nicht, was geschehen ist – wir bitten sie, eine Geschichte zu konstruieren, die zu unserem Fragebogen passt. Befragungen erfassen daher keine gelebte Erfahrung, sondern eine momentane Erzählung über Erfahrung. Erinnerung ist ein Interpretationsprozess, kein Archiv.

Das macht Befragungen nicht wertlos, setzt ihnen jedoch enge Grenzen. Wenn Befragungen zur primären Erkenntnisquelle werden, verschwinden die zeitlichen und leiblichen Dimensionen von Erfahrung. Übrig bleibt eine Erzählung – nicht die Erfahrung selbst.

Messung als Produzent von Kontrolle

Ein Grund für die Persistenz von Metriken liegt in ihrer psychologischen Wirkung auf Organisationen. Metriken erzeugen ein Gefühl von Kontrolle. Sie liefern klare Zahlen in komplexen Umfeldern und vermitteln den Eindruck, menschliche Realität lasse sich rational steuern.

Dieses Sicherheitsgefühl ist attraktiv, aber gefährlich. Wenn Metriken echtes Verständnis ersetzen, nimmt kritische Reflexion ab. Unsicherheit, die ursprünglich die Grundlage von Customer-Experience-Forschung war, wird als Störung wahrgenommen statt als Quelle von Erkenntnis. Organisationen lernen, das Gefühl von Gewissheit zu belohnen – nicht das Verstehen.

Verhalten ist nicht Erfahrung

Ein weiteres strukturelles Problem im Customer-Experience-Denken ist die systematische Gleichsetzung von Erfahrung und Verhalten. Klicks, Conversions und Verweildauer sind beobachtbare Verhaltensweisen. Sie sind keine Erfahrungen.

Wenn Verhalten als Stellvertreter für Erfahrung interpretiert wird, entsteht ein gravierender Interpretationsfehler. Ein frustrierter Nutzer, der eine Aufgabe abschließt, gilt als erfolgreich. Ein gleichgültiger Nutzer, der sich nicht beschwert, wird als zufrieden interpretiert. Das System belohnt Anpassung und deutet sie als Zustimmung.

Wenn wir Anpassung belohnen, bauen wir Systeme, die überleben, aber niemals gedeihen. Dies führt das im ersten Teil eingeführte Argument konsequent fort: Metriken offenbaren nicht die Qualität von Erfahrung, sondern die menschliche Fähigkeit, dysfunktionale Systeme zu tolerieren.

Die Metrik wird zum Ziel

Sobald eine Metrik existiert, wird sie zwangsläufig zum Ziel. Dies ist kein organisatorisches Versagen, sondern eine menschliche Konsequenz von Messung. Teams lernen, das zu optimieren, was sichtbar ist – nicht das, was bedeutsam ist.

Mit der Zeit wird die Metrik realer als das Phänomen, das sie beschreiben sollte. Entscheidungen werden mit Zahlen legitimiert. Qualitative Beobachtungen werden als Ausnahmen abgetan. Organisationen beginnen, Zahlen mehr zu vertrauen als Menschen.

Warum sich dies nicht mit besseren Metriken lösen lässt

Es ist verlockend anzunehmen, das Problem ließe sich mit ausgefeilteren Werkzeugen oder präziseren Metriken lösen. Diese Annahme verfehlt den Kern. Jede Messung vereinfacht. Jede Vereinfachung schließt Aspekte der Realität aus. Das lässt sich technologisch nicht eliminieren.

Das Problem besteht nicht darin, dass Customer-Experience-Metriken schlecht gestaltet sind. Das Problem ist, dass sie das, was sie zu messen vorgeben, nicht erfassen können, ohne das Phänomen selbst gleichzeitig zu verändern. Messung ist kein neutrales Fenster zur Realität, sondern Teil dieser Realität.

Hin zu einem anderen Ausgangspunkt

Das bedeutet nicht, dass Customer-Experience-Denken am Ende ist. Eine epistemische Krise ist auch eine Chance. Sie zwingt zur Rückkehr zu grundlegenden Fragen: Wo entsteht Erfahrung, wann entsteht sie, und unter welchen Bedingungen kann sie überhaupt verstanden werden?

Vielleicht sollte Customer Experience nicht primär als Journey modelliert werden, sondern als Zustand. Vielleicht sollten wir statt zu messen der Intensität, dem Rhythmus und der Akkumulation von Signalen Aufmerksamkeit schenken. Vielleicht entsteht Verständnis nicht durch mehr Fragen, sondern durch das Lernen, zu beobachten, ohne sofort zu interpretieren.

Dies ist keine Lösung, sondern eine Richtungsänderung. Und genau hier kann ein neues Nachdenken über Customer Experience beginnen.