La Customer Experience non vede più l’essere umano – perché non è mai stata costruita per farlo

La misurazione della customer experience viene spesso presentata come un’attività neutrale. Si presume che le metriche descrivano la realtà così com’è: la soddisfazione del cliente, l’efficacia del servizio o la qualità dell’interazione. Questa presunzione, tuttavia, è fuorviante. Le metriche non si limitano a descrivere la realtà; plasmano attivamente ciò che arriviamo a riconoscere come esperienza.

Non si tratta di un dettaglio metodologico, ma di una questione epistemologica. Ogni atto di misurazione comporta una scelta su ciò che è considerato rilevante e su ciò che viene escluso. Nella ricerca sulla customer experience, queste scelte sono state fatte in un contesto in cui il comportamento umano era considerato relativamente stabile, limitato dal contesto e temporalmente ben definito. Anche se queste assunzioni non sono più valide, la misurazione continua come se nulla fosse cambiato. Le informazioni si accumulano, ma la comprensione si assottiglia.

Il bias implicito del percorso utente lineare

La maggior parte dei framework di customer experience si basa ancora su un percorso utente lineare. L’utente entra in un sistema, avanza attraverso delle fasi ed esce. L’esperienza viene intesa come una sequenza di eventi ottimizzabile passo dopo passo.

Questo modello non è più solo impreciso; è concettualmente errato. La realtà digitale non è sequenziale, ma simultanea. Gli esseri umani non passano da un contesto all’altro in modo controllato, ma sono costantemente esposti a stimoli sovrapposti, interruzioni e segnali concorrenti. Un servizio non è un ambiente chiuso, ma un segnale tra molti.

Quando un percorso utente viene mappato retrospettivamente, non descrive l’esperienza vissuta, ma una spiegazione razionale di ciò che si presume sia accaduto. È una narrazione, non un’osservazione. Il percorso utente è una finzione storica attraverso cui spieghiamo il caos nel modo più favorevole a posteriori. Questa distinzione spesso passa inosservata perché la narrazione appare ordinata e gestibile. La realtà non lo è.

Confronto statico in una realtà dinamica

La misurazione della customer experience si basa quasi sempre su punti di riferimento generalizzati. I risultati vengono interpretati rispetto a medie, benchmark e comportamenti ritenuti normali. Questo approccio presuppone che l’utente sia un attore relativamente stabile nel tempo.

In realtà, ogni essere umano opera in uno stato di continuo cambiamento. Il carico cognitivo, la condizione fisiologica, lo stress, la pressione temporale e l’ambiente influenzano il processo decisionale di momento in momento. In questo senso, non esiste una singola baseline stabile per una persona, ma molteplici punti di riferimento situazionali.

Le metriche statiche non possono catturare questa variabilità. Appiattiscono la realtà dinamica in medie che non corrispondono all’esperienza vissuta di nessuno. Ne emerge un paradosso: più dati vengono raccolti, più l’individuo scompare dall’analisi. L’essere umano diventa rumore all’interno della propria esperienza.

In questo contesto, il confronto statico è come cercare di misurare la velocità di una barca a vela senza considerare la direzione del vento. La misurazione produce un numero, ma separa il risultato dalle forze che determinano realmente il movimento. Nella customer experience, queste forze sono il carico cognitivo, la variazione contestuale e la tensione situazionale, non le fasi interne del sistema.

Non si tratta di un uso scorretto delle metriche, ma della loro conseguenza inevitabile. Le metriche statiche sono costruite per realtà statiche. Quando vengono applicate al comportamento umano dinamico, spostano l’attenzione dall’essere umano al sistema. La responsabilità non ricade su singoli designer o ricercatori, ma su una struttura che ci spinge a chiedere valutazioni ai clienti invece di osservare la tensione cognitiva e il ritmo con cui operano all’interno del sistema.

Il limite fondamentale dei sondaggi

I sondaggi svolgono un ruolo centrale nella ricerca sulla customer experience. Si presume che forniscano un canale diretto verso l’esperienza umana. Questa presunzione ignora un fatto cruciale: i sondaggi non misurano l’esperienza, ma il ricordo dell’esperienza.

La memoria non è una registrazione passiva, ma un processo attivo e ricostruttivo. Ciò significa che l’esperienza non viene conservata così com’è avvenuta, ma viene ricostruita nel momento del ricordo. L’esperienza non ritorna come è stata vissuta, ma come può essere organizzata in modo significativo a posteriori.

Ricordare è interpretare. Il ricordo è influenzato dagli esiti, dagli eventi successivi, dallo stato emotivo attuale e dal contesto in cui viene richiesto. In pratica, non chiediamo ai clienti cosa sia successo; chiediamo loro di costruire una storia che si adatti al nostro questionario. I sondaggi, quindi, non catturano l’esperienza vissuta, ma una narrazione momentanea sull’esperienza. La memoria è un processo di interpretazione, non un archivio.

Questo non rende i sondaggi inutili, ma ne definisce limiti molto chiari. Quando i sondaggi diventano la principale fonte di comprensione, le dimensioni temporali e corporee dell’esperienza scompaiono. Ciò che resta è una narrazione, non l’esperienza.

La misurazione come produttrice di controllo

Una delle ragioni della persistenza delle metriche è il loro effetto psicologico sulle organizzazioni. Le metriche creano un senso di controllo. Offrono numeri chiari in ambienti complessi e danno l’impressione che la realtà umana possa essere gestita razionalmente.

Questo senso di sicurezza è attraente, ma pericoloso. Quando le metriche iniziano a sostituire la comprensione autentica, la riflessione critica diminuisce. L’incertezza, che originariamente costituiva la base della ricerca sulla customer experience, viene vista come un disturbo piuttosto che come una fonte di insight. Le organizzazioni imparano a premiare la sensazione di certezza invece della comprensione.

Il comportamento non è l’esperienza

Un altro problema strutturale nel pensiero sulla customer experience è la sistematica confusione tra esperienza e comportamento. Clic, conversioni e tempo di permanenza sono comportamenti osservabili. Non sono esperienze.

Quando il comportamento viene interpretato come un sostituto dell’esperienza, si verifica un grave errore interpretativo. Un utente frustrato che completa un’attività viene classificato come un successo. Un utente indifferente che non si lamenta viene interpretato come soddisfatto. Il sistema premia l’adattamento e lo interpreta come approvazione.

Quando premiamo l’adattamento, costruiamo sistemi che sopravvivono ma non prosperano mai. Questo estende direttamente l’argomento introdotto nella prima parte: le metriche non rivelano la qualità dell’esperienza, ma la capacità umana di tollerare sistemi disfunzionali.

La metrica diventa l’obiettivo

Una volta che una metrica esiste, inevitabilmente diventa un obiettivo. Non è un fallimento organizzativo, ma una conseguenza umana della misurazione. I team imparano a ottimizzare ciò che è visibile, non ciò che è significativo.

Col tempo, la metrica diventa più reale del fenomeno che avrebbe dovuto descrivere. Le decisioni vengono giustificate con i numeri. Le osservazioni qualitative vengono liquidate come anomalie. Le organizzazioni iniziano a fidarsi più dei numeri che delle persone.

Perché questo non può essere risolto con metriche migliori

È allettante pensare che il problema possa essere risolto con strumenti più sofisticati o metriche più raffinate. Questa ipotesi manca il punto centrale. Ogni misurazione semplifica. Ogni semplificazione esclude aspetti della realtà. Questo non può essere eliminato dalla tecnologia.

Il problema non è che le metriche di customer experience siano mal progettate. Il problema è che non possono misurare ciò che affermano di misurare senza rimodellare simultaneamente il fenomeno stesso. La misurazione non è una finestra neutrale sulla realtà, ma parte di quella realtà.

Verso un punto di partenza diverso

Questo non significa che il pensiero sulla customer experience sia arrivato a un vicolo cieco. Una crisi epistemica è anche un’opportunità. Costringe a tornare alle domande fondamentali: dove nasce l’esperienza, quando nasce e in quali condizioni può essere compresa.

Forse la customer experience non dovrebbe essere modellata principalmente come un percorso, ma come uno stato. Forse, invece di misurare, dovremmo prestare attenzione all’intensità, al ritmo e all’accumulo dei segnali. Forse la comprensione non nasce dal porre più domande, ma dall’imparare a osservare senza interpretare immediatamente.

Questa non è una soluzione, ma un cambio di direzione. Ed è proprio qui che può iniziare un ripensamento della customer experience.