La experiencia del cliente ya no ve al ser humano – porque nunca fue diseñada para ello

La medición de la experiencia del cliente suele presentarse como una actividad neutral. Se asume que las métricas describen la realidad tal como es: la satisfacción del cliente, la eficacia del servicio o la calidad de la interacción. Sin embargo, esta suposición es engañosa. Las métricas no solo describen la realidad; configuran activamente aquello que llegamos a reconocer como experiencia.

No se trata de un detalle metodológico, sino de una cuestión epistemológica. Todo acto de medición implica una elección sobre qué se considera relevante y qué queda excluido. En la investigación de la experiencia del cliente, estas elecciones se realizaron en un contexto donde se asumía que el comportamiento humano era relativamente estable, limitado por el contexto y claramente definido en el tiempo. Aunque estas suposiciones ya no se sostienen, la medición continúa como si nada hubiera cambiado. La información se acumula, pero la comprensión se diluye.

El sesgo implícito del recorrido lineal del usuario

La mayoría de los marcos de experiencia del cliente siguen basándose en un recorrido lineal del usuario. El usuario entra en un sistema, avanza por etapas y sale. La experiencia se entiende como una secuencia de eventos que puede optimizarse paso a paso.

Este modelo ya no es simplemente impreciso; es conceptualmente erróneo. La realidad digital no es secuencial, sino simultánea. Las personas no se mueven de un contexto a otro de manera controlada, sino que están expuestas constantemente a estímulos superpuestos, interrupciones y señales en competencia. Un servicio no es un entorno cerrado, sino una señal entre muchas.

Cuando un recorrido del usuario se mapea de forma retrospectiva, no describe la experiencia vivida, sino una explicación racional de lo que se supone que ocurrió. Es un relato, no una observación. El recorrido del usuario es una ficción histórica mediante la cual explicamos el caos de la forma más favorable después del hecho. Esta distinción suele pasar desapercibida porque el relato parece ordenado y manejable. La realidad no lo es.

Comparación estática en una realidad dinámica

La medición de la experiencia del cliente se basa casi siempre en puntos de referencia generalizados. Los resultados se interpretan en relación con promedios, benchmarks y comportamientos considerados normales. Este enfoque presupone que el usuario es un actor relativamente estable a lo largo del tiempo.

En realidad, cada ser humano opera en un estado de cambio continuo. La carga cognitiva, la condición fisiológica, el estrés, la presión temporal y el entorno influyen en la toma de decisiones de un momento a otro. En este sentido, no existe una única línea base estable para una persona, sino múltiples puntos de referencia situacionales.

Las métricas estáticas no pueden capturar esta variabilidad. Aplanan la realidad dinámica en promedios que no corresponden a la experiencia vivida de nadie. Surge una paradoja: cuanto más datos se recopilan, más desaparece el individuo del análisis. El ser humano se convierte en ruido dentro de su propia experiencia.

En este contexto, la comparación estática es como intentar medir la velocidad de un velero sin tener en cuenta la dirección del viento. La medición produce un número, pero desconecta el resultado de las fuerzas que realmente determinan el movimiento. En la experiencia del cliente, esas fuerzas son la carga cognitiva, la variación contextual y la tensión situacional, no las etapas internas del sistema.

No se trata de un uso incorrecto de las métricas, sino de su consecuencia inevitable. Las métricas estáticas están diseñadas para realidades estáticas. Cuando se aplican al comportamiento humano dinámico, desplazan la atención del ser humano hacia el sistema. La responsabilidad no recae en diseñadores o investigadores individuales, sino en una estructura que nos impulsa a pedir valoraciones a los clientes en lugar de observar la tensión cognitiva y el ritmo con el que operan dentro del sistema.

La limitación fundamental de las encuestas

Las encuestas desempeñan un papel central en la investigación de la experiencia del cliente. Se asume que proporcionan un canal directo hacia la experiencia humana. Esta suposición pasa por alto un hecho crucial: las encuestas no miden la experiencia; miden la memoria de la experiencia.

La memoria no es un registro pasivo, sino un proceso activo y reconstructivo. Esto significa que la experiencia no se conserva tal como ocurrió, sino que se reconstruye en el momento del recuerdo. La experiencia no regresa como fue vivida, sino como puede organizarse de forma significativa a posteriori.

Recordar es interpretar. El recuerdo está influido por los resultados, los acontecimientos posteriores, el estado emocional actual y el marco en el que se solicita el recuerdo. En la práctica, no preguntamos a los clientes qué ocurrió; les pedimos que construyan una historia que encaje con nuestro cuestionario. Por tanto, las encuestas no capturan la experiencia vivida, sino un relato momentáneo sobre la experiencia. La memoria es un proceso de interpretación, no un archivo.

Esto no hace que las encuestas sean inútiles, pero les impone límites estrictos. Cuando las encuestas se convierten en la principal fuente de comprensión, las dimensiones temporales y corporales de la experiencia desaparecen. Lo que queda es un relato, no la experiencia.

La medición como productora de control

Una de las razones de la persistencia de las métricas es su efecto psicológico en las organizaciones. Las métricas crean una sensación de control. Ofrecen números claros en entornos complejos y dan la impresión de que la realidad humana puede gestionarse de forma racional.

Esta sensación de seguridad es atractiva, pero peligrosa. Cuando las métricas empiezan a sustituir a la comprensión genuina, la reflexión crítica disminuye. La incertidumbre, que originalmente constituía la base de la investigación en experiencia del cliente, pasa a verse como una perturbación en lugar de una fuente de conocimiento. Las organizaciones aprenden a recompensar la sensación de certeza en lugar de la comprensión.

El comportamiento no es la experiencia

Otro problema estructural en el pensamiento sobre la experiencia del cliente es la confusión sistemática entre experiencia y comportamiento. Los clics, las conversiones y el tiempo de permanencia son comportamientos observables. No son experiencias.

Cuando el comportamiento se interpreta como un sustituto de la experiencia, se produce un grave error interpretativo. Un usuario frustrado que completa una tarea se clasifica como un éxito. Un usuario indiferente que no se queja se interpreta como satisfecho. El sistema recompensa la adaptación y la interpreta como aprobación.

Cuando recompensamos la adaptación, construimos sistemas que sobreviven, pero nunca prosperan. Esto prolonga directamente el argumento introducido en la primera parte: las métricas no revelan la calidad de la experiencia, sino la capacidad humana para tolerar sistemas disfuncionales.

La métrica se convierte en el objetivo

Una vez que existe una métrica, inevitablemente se convierte en un objetivo. No se trata de un fallo organizativo, sino de una consecuencia humana de la medición. Los equipos aprenden a optimizar lo visible, no lo significativo.

Con el tiempo, la métrica se vuelve más real que el fenómeno que debía describir. Las decisiones se justifican con números. Las observaciones cualitativas se descartan como anomalías. Las organizaciones empiezan a confiar más en los números que en las personas.

Por qué esto no puede solucionarse con mejores métricas

Es tentador pensar que el problema podría resolverse con herramientas más sofisticadas o métricas más refinadas. Esta suposición pierde de vista el punto central. Toda medición simplifica. Toda simplificación excluye aspectos de la realidad. Esto no puede eliminarse mediante la tecnología.

El problema no es que las métricas de experiencia del cliente estén mal diseñadas. El problema es que no pueden medir lo que afirman medir sin reconfigurar simultáneamente el propio fenómeno. La medición no es una ventana neutral a la realidad, sino parte de esa realidad.

Hacia un punto de partida diferente

Esto no significa que el pensamiento sobre la experiencia del cliente haya llegado a un callejón sin salida. Una crisis epistémica también es una oportunidad. Obliga a volver a las preguntas fundamentales: dónde surge la experiencia, cuándo surge y en qué condiciones puede comprenderse.

Quizá la experiencia del cliente no debería modelarse principalmente como un recorrido, sino como un estado. Quizá, en lugar de medir, deberíamos atender a la intensidad, el ritmo y la acumulación de señales. Quizá la comprensión no surge al hacer más preguntas, sino al aprender a observar sin interpretar de inmediato.

No se trata de una solución, sino de un cambio de dirección. Y es precisamente aquí donde puede comenzar un replanteamiento de la experiencia del cliente.