L’expérience client ne voit plus l’humain – parce qu’elle n’a jamais été conçue pour cela

La mesure de l’expérience client est souvent présentée comme une activité neutre. Les indicateurs sont supposés décrire la réalité telle qu’elle est: la satisfaction client, l’efficacité du service ou la qualité de l’interaction. Cette hypothèse est pourtant trompeuse. Les indicateurs ne se contentent pas de décrire la réalité; ils façonnent activement ce que nous en venons à reconnaître comme une expérience.

Il ne s’agit pas d’un détail méthodologique, mais d’une question épistémologique. Tout acte de mesure implique un choix quant à ce qui est jugé pertinent et à ce qui est exclu. En recherche sur l’expérience client, ces choix ont été effectués dans un contexte où le comportement humain était considéré comme relativement stable, limité par le contexte et temporellement bien défini. Même si ces hypothèses ne tiennent plus, la mesure se poursuit comme si rien n’avait changé. L’information s’accumule, mais la compréhension s’amenuise.

Le biais implicite du parcours utilisateur linéaire

La plupart des cadres de l’expérience client reposent encore sur un parcours utilisateur linéaire. L’utilisateur entre dans un système, progresse par étapes et en sort. L’expérience est comprise comme une succession d’événements pouvant être optimisés étape par étape.

Ce modèle n’est plus seulement imprécis; il est conceptuellement erroné. La réalité numérique n’est pas séquentielle, mais simultanée. Les humains ne passent pas d’un contexte à un autre de manière contrôlée; ils sont constamment exposés à des stimuli qui se chevauchent, à des interruptions et à des signaux concurrents. Un service n’est pas un environnement fermé, mais un signal parmi d’autres.

Lorsqu’un parcours utilisateur est cartographié rétrospectivement, il ne décrit pas l’expérience vécue, mais une explication rationnelle de ce que l’on suppose s’être produit. C’est un récit, pas une observation. Le parcours utilisateur est une fiction historique par laquelle nous expliquons le chaos de la manière la plus favorable après coup. Cette distinction passe souvent inaperçue parce que le récit paraît ordonné et maîtrisable. La réalité ne l’est pas.

Comparaison statique dans une réalité dynamique

La mesure de l’expérience client repose presque toujours sur des points de référence généralisés. Les résultats sont interprétés par rapport à des moyennes, des benchmarks et des comportements considérés comme normaux. Cette approche présume que l’utilisateur est un acteur relativement stable dans le temps.

En réalité, chaque être humain opère dans un état en évolution constante. La charge cognitive, l’état physiologique, le stress, la pression temporelle et l’environnement influencent la prise de décision d’un instant à l’autre. En ce sens, il n’existe pas de base stable unique pour une personne, mais plusieurs points de référence situationnels.

Les indicateurs statiques ne peuvent saisir cette variabilité. Ils aplatissent la réalité dynamique en moyennes qui ne correspondent à l’expérience vécue de personne. Un paradoxe apparaît: plus on collecte de données, plus l’individu disparaît de l’analyse. L’humain devient un bruit au sein de sa propre expérience.

Dans ce contexte, la comparaison statique revient à tenter de mesurer la vitesse d’un voilier sans tenir compte de la direction du vent. La mesure produit un chiffre, mais dissocie le résultat des forces qui déterminent réellement le mouvement. En expérience client, ces forces sont la charge cognitive, la variation contextuelle et la tension situationnelle – et non les étapes internes du système.

Il ne s’agit pas d’un mauvais usage des indicateurs, mais de leur conséquence inévitable. Les indicateurs statiques sont conçus pour des réalités statiques. Appliqués à des comportements humains dynamiques, ils déplacent l’attention de l’humain vers le système. La responsabilité n’incombe pas aux designers ou chercheurs individuellement, mais à une structure qui nous pousse à demander des notes aux clients plutôt qu’à observer la tension cognitive et le rythme avec lesquels ils opèrent dans le système.

La limite fondamentale des enquêtes

Les enquêtes occupent une place centrale dans la recherche sur l’expérience client. On suppose qu’elles offrent un accès direct à l’expérience humaine. Cette supposition néglige un fait crucial: les enquêtes ne mesurent pas l’expérience; elles mesurent la mémoire de l’expérience.

La mémoire n’est pas un enregistrement passif, mais un processus actif et reconstructif. Cela signifie que l’expérience n’est pas conservée telle qu’elle a été vécue, mais reconstruite au moment du rappel. L’expérience ne revient pas telle qu’elle a été vécue, mais telle qu’elle peut être organisée de manière signifiante a posteriori.

Se souvenir, c’est interpréter. Le rappel est influencé par les résultats, les événements ultérieurs, l’état émotionnel actuel et le cadre dans lequel le souvenir est sollicité. En pratique, nous ne demandons pas aux clients ce qui s’est passé; nous leur demandons de construire un récit qui s’adapte à notre questionnaire. Les enquêtes ne capturent donc pas l’expérience vécue, mais un récit momentané à propos de l’expérience. La mémoire est un processus d’interprétation, pas une archive.

Cela ne rend pas les enquêtes inutiles, mais leur impose des limites strictes. Lorsque les enquêtes deviennent la principale source de compréhension, les dimensions temporelles et incarnées de l’expérience disparaissent. Il ne reste qu’un récit – pas l’expérience.

La mesure comme productrice de contrôle

Une des raisons de la persistance des indicateurs réside dans leur effet psychologique sur les organisations. Les indicateurs créent un sentiment de contrôle. Ils fournissent des chiffres clairs dans des environnements complexes et donnent l’impression que la réalité humaine peut être gérée rationnellement.

Ce sentiment de sécurité est séduisant, mais dangereux. Lorsque les indicateurs remplacent la compréhension réelle, la réflexion critique s’affaiblit. L’incertitude, qui constituait à l’origine le fondement de la recherche en expérience client, est perçue comme une perturbation plutôt que comme une source d’insights. Les organisations apprennent à récompenser le sentiment de certitude plutôt que la compréhension.

Le comportement n’est pas l’expérience

Un autre problème structurel de la pensée en expérience client est la confusion systématique entre expérience et comportement. Les clics, les conversions et les temps de consultation sont des comportements observables. Ce ne sont pas des expériences.

Lorsque le comportement est interprété comme un substitut de l’expérience, une erreur d’interprétation majeure se produit. Un utilisateur frustré qui termine une tâche est classé comme un succès. Un utilisateur indifférent qui ne se plaint pas est interprété comme satisfait. Le système récompense l’adaptation et l’interprète comme une approbation.

Lorsque nous récompensons l’adaptation, nous construisons des systèmes qui survivent, mais ne prospèrent jamais. Cela prolonge directement l’argument introduit dans la première partie: les indicateurs ne révèlent pas la qualité de l’expérience, mais la capacité humaine à tolérer des systèmes dysfonctionnels.

L’indicateur devient l’objectif

Dès qu’un indicateur existe, il devient inévitablement une cible. Il ne s’agit pas d’un échec organisationnel, mais d’une conséquence humaine de la mesure. Les équipes apprennent à optimiser ce qui est visible, et non ce qui est significatif.

Avec le temps, l’indicateur devient plus réel que le phénomène qu’il était censé décrire. Les décisions sont justifiées par des chiffres. Les observations qualitatives sont rejetées comme des anomalies. Les organisations commencent à faire davantage confiance aux chiffres qu’aux personnes.

Pourquoi cela ne peut pas être corrigé par de meilleurs indicateurs

Il est tentant de penser que le problème pourrait être résolu par des outils plus sophistiqués ou des indicateurs plus raffinés. Cette hypothèse passe à côté de l’essentiel. Toute mesure simplifie. Toute simplification exclut des aspects de la réalité. Cela ne peut être éliminé par la technologie.

Le problème n’est pas que les indicateurs d’expérience client soient mal conçus. Le problème est qu’ils ne peuvent pas mesurer ce qu’ils prétendent mesurer sans remodeler simultanément le phénomène lui-même. La mesure n’est pas une fenêtre neutre sur la réalité, mais une partie de cette réalité.

Vers un autre point de départ

Cela ne signifie pas que la pensée en expérience client soit dans une impasse. Une crise épistémique est aussi une opportunité. Elle impose un retour aux questions fondamentales: où l’expérience émerge-t-elle, quand émerge-t-elle et dans quelles conditions peut-elle être comprise?

Peut-être que l’expérience client ne devrait pas être modélisée principalement comme un parcours, mais comme un état. Peut-être que, plutôt que de mesurer, nous devrions prêter attention à l’intensité, au rythme et à l’accumulation des signaux. Peut-être que la compréhension n’émerge pas en posant davantage de questions, mais en apprenant à observer sans interpréter immédiatement.

Il ne s’agit pas d’une solution, mais d’un changement de direction. Et c’est précisément ici qu’un renouvellement de la réflexion sur l’expérience client peut commencer.